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2.3.1 明确我们存在的价值
2012-09-10 13:31:41     我来说两句
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本书为《人人都是产品经理》的升级版,是写给-1到3岁的产品经理的书,适合刚入门的产品经理、产品规划师、需求分析师,以及对做产品感兴趣的学生,用户体验、市场运营、技术部门的朋友们,特别是互联网、软件行业...  立即去当当网订购

用户跟福特要一匹更快的马,福特却给了用户一辆车。

这就是我们存在的价值。还记得小明吗?

他说他需要一个电钻,这是他提出的解决方案,但在大毛的刨根问底之下,发现小明其实想要的是一种温馨的家的感觉,有了这个认识,我们就可以给出很多产品来满足。比如卖他一套实施方案,带着电钻、油画,上门安装;比如用背面有强力胶的钩子挂画;比如直接把画黏在墙上;比如直接在墙上画,并且让小明自己画;再比如放一组书架在那里……经过我们分析得到的解决方案,比起小明自己说的,优势就在于可能省了钱、省了时间、更温馨等。

对同一个问题,这两套解决方案的区别就是,一个是用户需求,一个是产品需求。而这中间的转化过程,就是这节的主题——需求分析。

用户需求VS.产品需求

用户需求:用户自以为的需求,并且经常表达为用户的解决方案。

产品需求:经过我们的分析,找到的真实需求,并且表达为产品的解决方案。

需求分析:从用户提出的需求出发,找到用户内心真正的渴望,再转化为产品需求的过程13

听到过一个说法,说需求分析与常见的技术分析最大不同是思路的本质差异,技术分析是“树干——树枝——树叶”的任务分解过程,技术人员很适应并乐于用这种方式思考,可以把大问题分解成小问题,发现难点逐一攻克。不少需求人员都是做技术出身的,所以开始往往会用这种思路做需求,听到客户提出的功能点,直接想怎么做系统设计了,这导致有时候需求分析甚至已经越俎代庖到“详细设计”的职责了。大多数人在生活中也习惯于用这样的思路来对付问题,而真实情况是,需求分析是“首先:树叶——树枝——树干,其次:树干——树枝——树叶”的分析过程,所以说完整的需求分析是一个“分-总-分”的过程。一方面不能漏掉提炼用户需求的这个过程,目的是透过现象看本质,另一方面也不能停在本质上,试想如果做到“树干”就结束,后端的执行人员可能还是不知道要做什么东西,所以我们还要继续把树干再重新分解成树枝、树叶。

小明又出现了,这次他说要吃猪骨头火锅(用户需求),80块吧,但没想到又碰到了大毛。

“真的想吃?”

“想吃!”

“为什么?”

“我饿了……”(找到了本质!)

“哦,这里是两个馒头(产品需求),请你吃,才1块钱。”

“……”

小明无比不爽,但没办法,真的饿,还是吃了。

大毛是这样分析的,想吃猪骨头火锅,这个用户需求无非两个原因——饿了或者馋了。如果他真的是馋了,那就吃吧,不过如果是饿了,那我完全可以用一个低成本的解决方案——馒头。虽然小明眉头紧锁,但现在经济不景气,毕竟节省了98.75%的成本啊!

伟大的需求分析师,可以无视用户想要的东西,去探究他内心真正的渴望,再给出更好的解决方案,或者说是用户真正需要的东西,这就是本节标题的意思——我们存在的价值。

说到这里有必要提一下,销售人员经常说:“用户是为想要的东西买单,而不是需要的”,用我们上面分析翻译一下,其实是“用户是为自己提出的解决方案买单,而不是我们的解决方案”。
是不是很纠结?那我们还分析个什么劲啊,直接做用户要我们做的得了。

其实这是短期利益和长期利益的权衡,如果是一锤子买卖,卖出以后又不用售后,那么采用实用主义,不妨用户要什么就给他什么,这样他掏钱最爽快,你回忆一下在风景区买的纪念品的情景,大多数情况下,是不是你要啥卖家就给你啥?这种情况下就要追求短期利益。但是,我们的产品通常都是希望用户长期使用的,并且后续的服务也是我们来做,所以为了长期利益,我们就有必要找到用户的真实需求,然后给他真正合适的产品了,哪怕这个过程不那么讨好。不知道你有没有帮女生买电脑的经历,帮她买也就意味着将来的售后服务、技术支持、维修都是你了,所以你才会在型号和配置上和她争吵,努力说服她不要买那些中看不中用的,而要买“真正的需求”。

满足需求的三种方式

我们通过产品需求来满足用户,顺着这个思路,就是要做一些用户真正需要的功能或服务,虽然这是最常用的办法,但也是最“劳民伤财”的。在甩开膀子干活前,我们有必要扩展一下思路,从问题的本质出发,寻找新路。

之前我们说过,需求来源于理想与现实的差距,那么减小这个差距就有三种方式:

改变现状。是我们最常用的,去开发某种产品,但也是最笨的办法。

降低理想。不要忽视精神的力量,什么“打预防针”、“丑话说在前头”这类句子想必大家都经常听到。

转移需求。因为人类的注意力是有限的,所以引导用户去关注其他事物,他就会觉得这个差距没那么可憎了。我们也可以说,人的行为是需求驱动的,想改变人的行为,可以寻找更强烈的需求展现给他,而让他不再纠结于原来的需求。

给大家说一个写字楼电梯的故事。

某写字楼可能是因为建造得比较早,考虑不周,电梯明显不够用,每天中午吃饭的时候总是很挤,最上面几层的小白领们平均要等20分钟才能下到3楼的餐厅吃饭,于是抱怨很多,他们给物业提意见,要求解决。物业公司找到了大毛,大毛帮他们分析了一下。

改变现状。对现有产品做一些改进,在这个案例中就是增加电梯数目,或者加快电梯运行速度,但成本太高,直接被否定。

降低理想。告诉楼里的小白领们,隔壁那个写字楼中午要等40分钟呢。俗话说“不患寡而患不均”,人们更在意的是相对而不是绝对,这样确实可以减少抱怨,但是一种低水平的满足需求,对产品美誉度没有帮助。

转移需求。电梯门上贴一些锻炼身体的公益广告,当然内容是说爬楼有益身体健康。有效,部分用户走楼梯去餐厅了,但是刚吃过饭怎么办?爬几十层楼要得阑尾炎的。最后,采用了一个看起来很傻的方案,在电梯门旁边安装一面镜子,让等待的人们可以整理一下仪表,或者搔首弄姿一番,不至于那么无聊。

我们后来发现还有其他的解决方案,比如电梯广告,不但可以转移用户注意力,减少抱怨,而且对写字楼来说,既不用花钱,又额外挣得一笔广告费;又如错开午饭时间,让人们都能更少地等待。所有这些,都是想告诉大家,满足用户的需求,不一定要做新产品或者新功能,而是更应该想想是否有“四两拨千斤”的妙招。

也谈创造需求

满足需求的方式,我们开阔了思路以后从一种变为了三种,但毕竟都是用户提出来的需求,我们能不能再开阔一点?不劳用户的大驾,直接达到产品设计的最高境界——创造需求!

工作中典型的场景,就是老板或者产品人员的突发奇想,这些灵感在潜意识里都有一定的依据,是基于对用户、市场、产品的充分理解,也有过不少案例,这些需求最终获得了用户的认可,但更多的被证明是过于天马行空。

苹果公司的乔布斯,可以说是创造需求的大师,但我不建议大家学,这是需要天赋的,但这份天赋非常值得保护,产品的进化和生物的进化一样,需要如基因突变一般的胡思乱想。而且,有不少人只看到了乔布斯的“不照着做”,没有看到他之前“听用户的”过程。

更实际的,我认为需求分析的过程其实也有创造需求的成分,当一个新人真的能力不足的时候,不妨先做用户提出的需求,而不要自己去胡乱分析用户需求,而对于一个团队来说,要尽量避免“只有能力不足的需求分析人员”这种情况出现。

我们刚上路,既要怀揣梦想,也要脚踏实地,所以接下来我们老老实实地开始给需求做一次DNA检测。

__________________________________________
13有关需求分析的方法论,我后来又提出了一个更详细的“Y理论”,有兴趣的同学可以去这里查看:http://iamsujie.com/1000/1017/。
 

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